Комплексная организационная диагностика компании

Модель организационной структуры «КАК ЕСТЬ»; 

• Неоптимальности ОСУ в состоянии "Как есть" (лимиты коммуникаций, смешение функционала, множественные подчинения, наличие/отсутствие предпосылок для внутренней манипуляции, наличие/отсутствие необходимых контрольных и совещательных органов, наличие некорректных трансляций); 

• Выделение групп риска и «теневых лидеров», определение надежности структуры, уровня дублирования и резервирования персонала; 

• Выделение ключевых и определяющих специалистов; 

• Выявление скрытых резервов и проблемных зон; 

• Разработка рекомендаций по оптимизации организационной структуры управления.

Выявление наличия/отсутствия фактических бюджетов, основных и вспомогательных инструментов исполнения бюджета; 

• Выявление проблем в действующей системе бюджетирования, «оторванности» системы бюджетирования от реальной деятельности; 

• Анализ наличия/отсутствия норм и нормативов, системы оперативного учета, контроля и координации при реализации основных и вспомогательных инструментов, норм и нормативов; 

• Оценка уровня формализации документов­­оснований; 

• Выявление наличия/отсутствия планов развития, маркетингового позиционирования, продвижения бренда, торговых марок, PR­­кампании. Анализ системы планирования и исполнения финансирования этих планов, реального учета, контроля и координации при их реализации; 

• Анализ системы организационной поддержки системы бюджетирования; 

• Разработка рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования.

Определение степени охвата мотивацией сотрудников, наличие Положений о мотивации для всех субъектов организационной структуры,; 

• Анализ структуры экономической мотивации, наличие мотивации процессного и структурного участия, сезонного и статусного фактора, обоснованных и немотивированных бонусов, и т.д.; 

• Определение реально применяемых дисциплинарных штрафов и взысканий; 

• Анализ наличия и работы четких показателей оценки работы топ­­менеджмента; 

• Оценка объективности системы мотивационных показателей персонала; 

• Разработка рекомендаций по развитию системы экономической мотивации и мер нематериального стимулирования.

Определение показателей определяющих менеджеров управления (лимит коммуникации, нагрузку по управлению, недо­­ или пере­­грузку по управлению, смешение функционала (допустимое и недопустимое); 

• Определение квалификационных, организационных, коммуникативных, личностных, толерантных и др. характеристик всех руководителей, специалистов, других работников (при необходимости); 

• Определение базовых ожиданий менеджеров и специалистов от работы в компании; 

• Получение комплексных профессионально­­организационных показателей подразделений, требуемые уровни показателей специалистов и менеджеров; 

• Выявление менеджеров и специалистов, чьи характеристики ниже требуемых, соответствуют требуемым, выше требуемых; 

• Определение групп персонала которые потенциально могут быть сокращены без ущерба снижения производительности подразделений и компании в целом; 

• Выявление менеджеров и специалистов потенциально способных к активному сопротивлению изменениям в компании («группы риска»); 

• Выявление менеджеров и специалистов, находящихся на грани «усталостного» порога, менеджеров и специалистов, требующих особого внимания службы управления персоналом; 

• Определение показателей структуры персонала, способные отразить реальные возможности компании («рывок вперед», «защита достигнутого», «распад») 

• Определение «лишних» или «недостающих» управленцев всех уровней.

• Анализ качества постановки заданий (в том числе вышестоящей организации); 

• Анализ качества исполнения требований (в том числе вышестоящей организации); 

• Анализ реакции при отклонениях (на уровне подведения итогов, учета мотивационных показателей); 

• Анализ исполнения протоколов, приказов, распоряжений. Оценка степени формализации;

• Разработка рекомендаций по совершенствованию исполнения организационно­­распорядительной документации.

• Анализ структуры регламентирующих документов, систем унификации и стандартизации; 

• Проверка наличия и фактического исполнения инструкций (доведения до сведения, утверждения, соблюдения инструкций: возможно на примере заключения договоров, заявок на оплату или отгрузку и т.п. документов); 

• Разработка мер по повышению эффективности регламентирующих документов.

Определение общей характеристики уровня обеспечения связью и программным обеспечением, рисков в сфере ИТ

• Анализ требований дисциплины, распорядка, безопасности, учета рабочего времени и ведения табелей, проверки больничных листов, учета отгулов и т.п.); 

• Оценка работы квалификационных комиссий, аттестационных комиссий, ведения личных дел с отражением взысканий, нарушений, поощрений; 

• Оценка работы HRподразделения, наличие и ведение кадрового резерва, ключевых и определяющих специалистов, плана мероприятий по сокращению рисков ухода определяющих специалистов; 

• Разработка рекомендаций по совершенствованию работы HR­­подразделения.

Выборочные интервью с бывшими (уволившимися после 2­­3­­х лет работы) сотрудниками определяющих специальностей и руководителей блоков продаж, закупок, финансового блока

Опрос определяющих поставщиков и покупателей, оценка работы компании с внешней средой, анализ скорости реакции компании на изменения на рынке 

• Анализ скорости реакции компании на изменения на рынке; 

• Оценка активности подразделения продаж, скрытых резервов, возможностей развития и наличия инструментов контроля работы подразделения продаж; 

• Анализ личностных характеристик сотрудников отдела продаж на соответствие оптимальным.

тут текст

тут текст